三星完整供应链角逐微利打印机市场

　　这是又一个不甘落后者的竞争之策。2000年至2006年,三星打印机正以每年33%的成长速度逼近在打印机市场的传统霸主,爱普生、佳能、惠普。

　　三星打印机秉承了三星的创新传统——在多功能一体机方面,三星已经超越昔日强手,成为全球销售量最大的品牌。但在与世界级对手的正面竞争中,其最为重要的利器依然是成本控制。

　　"如果说创新是不断提升市场份额和创造利润的话,那么支持33%的成长速度的重要原因是通过工艺流程的革新,降低了制造成本。" 三星打印机董事长郑思镇说,"在竞争激烈的市场上,谁能够最先取得速度上的优势,谁就能赢"。

　　1993年,中韩建交后第二年,三星打印机生产厂正式落户山东威海。2006年,三星打印机实现销售收入人民币88亿元,其中出口额81亿元,位居山东省第一。

　　郑说,这一切取决于三星自下而上的流程创新和先进的供应链管理。

提案的效力

　　"李云(化名),简化工艺流程提案,一级提案,奖励1500元。"这是出现在三星电子生产车间中一面墙上的告示。告示显示了2007年4月这个工厂的员工为改进生产所提交的建议。其中,有3个被列为一级提案,5个二级提案,三级和四级、五级提案数量不等。

　　李云是三星打印机生产厂中一名普通员工,他所在班组的课长要求,大家在完成每天的生产任务之后,要思考如何才能够更有效地提高生产效率。如果员工所提的建议最终被采纳,员工个人将可以获得1500元到30元不等的奖励。

　　在这样的激励机制出台后,李云在生产过程中发现了一个可以简化的生产工艺。为此,他在下班后写了一个提案交给了课长,课长随即初步断定可行,并开始实验,在得到验证后,又继续向上推荐这一方法,最终这一方案被确定为一级提案。

　　这只是三星打印机通过内部提案简化流程、降低成本的一个个案。事实上,从董事长郑思镇到中国工作开始,这个"提案"计划已经在三星打印机工厂实施了8年。

　　郑思镇说:"我们做提案活动的目的是挖掘出真正的创意。如果只是定一个硬性指标,强制性推进,可能就变成了假提案,对实际工作就没有参照性。"而此前,这一同样在韩国实施的计划"就不是很成功"。

　　郑思镇要求提案能"实际性地解决现实的问题":几乎每一层批报都需要对实践环节的效果进行评价;在具体实践过程中,提案还可以继续完善并修改;同时,每一级别都有权威的专家进行鉴定和批报,确保了创新的效果和员工的积极性。

　　最终经过测算,李云的提案可以为工厂节约200万的财务成本,他个人获得了1500元的奖励。而整个四月,由三星打印机山东工厂员工提交的提案,总数达到近800条。

供应链提速

　　"内部工艺流程的创新,为我们节约了成本,提高了效率。但是作为一家跨国企业,众多的供应商的反应速度,也是决定我们的速度的重要因素。"郑说。

　　的确,对于这家月产量达到百万台的企业来说,配套企业众多,相关流程和工艺的配合众多,同时还有约1000名员工,如何实现自身工艺流程和配套厂商之间的无缝连接,打造速度上的优势呢?

　　"我们的速度竞争力和品质竞争力的钥匙,是掌握在供应商的手里。"郑说,为此三星建立了强大的供应商管理系统。

　　"可以这么说,周边的32个厂家,我们需要的东西在5分钟之内都可以到货。假如哪个厂家发生了问题,我们也可以在5分钟之内派出人员去解决。系统和基础设施提高了我们的速度。"而这也让三星与配套厂商之间的"零库存模式"成为了现实。

　　"我们跟所有的厂家都遵守'三日确定体系'。三天之内,我们生产多少产品,供应商应该提供多少零件,都是事先约定的。只要是三天之内给供应商下的订单,不管发生什么事情,我们都必须采购,即使我们买了以后不用。"

　　在三星打印机工厂的每个车间,配套供应商都有自己特定的位置,每天送货一次。这样既能保证生产持续不断,同时又能保证零库存。

　　但长期看来,三星打印机的供应商并不确定。"我们也会通过竞争,保证供应商的优质,我们每半年举行一次的'百日场'活动就是对供应商反应速度的检验。"郑说。

　　"百日场"是三星旗下几乎所有公司都实行的一种供应商淘汰机制。每一次百日场,三星都对其供应商半年来的质量改进、技术革新和反应速度进行检验,并进行升级或者降级。三星将供应商分为四个等级,对每个等级,三星会分配不同的采购订单。

　　那些为三星"提速"的供应商,将有机会得到奖励。因塔斯是一家追随三星打印机来到威海的韩国企业,专门生产打印机的塑料外壳。在2006年年底的"百日场"活动中,因塔斯晋升为三星的B级供应商,之后,来自三星的订单量比原来增长了7%。