家乐福为节省成本持续扩张 欲仿效沃尔玛实行“集权制”

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　　据报道，就在最近数月内，家乐福华东区已有数名店长及区域经理、采购总监等陆续离职。调查显示，这些店长集体离职同家乐福正实行的“集权制”改革有较大的关系，包括店长权限的回收、薪酬问题、审计考核制度等。

　　2005年，家乐福对中国区进行了大刀阔斧的改革，管理架构由三级调整为四级，新增了4个大区，新增的4个大区—东区、中西区、南区、北区的管理机构分别设在上海、成都、广州、北京，这4个大区相比以前的7个区域拥有较大的独立性和自主权，80%的事情都由上述大区主管自行决定。

　　这次管理构架的调整，实际上就是家乐福本土化策略的进一步彻底化，延伸到了区域性本土化的层面。比如考虑到中国内地物流运输方面的局限性，在规模还没有达到一定程度的时候，非集中采购可以节省费用和成本。家乐福的生鲜产品都在当地采购，60%的日杂货物也靠当地供应商或者全国供应商在当地的分支机构提供。

　　这一年，家乐福也加快了在中国跑马圈地的速度，共新开了14家大卖场。2006年，家乐福中国计划再新开20家大卖场，而这将创下其在中国拓展的最高速度。目前家乐福在中国有150多家门店，在未来4-5年内这一数目将扩大到300多家，也就是每年会新开25-30家店面。在过去，这一数字一直维持在每年20—25家，这说明家乐福未来在中国的扩张的步伐将会进一步提速。

　　然而，这种灵活性的经营方式对于前期家乐福在中国的发展起到了很好的效果，但是随着门店数量的规模达到一定程度后，这种分散的经营方式不利于规模优势的发挥，反而带来了成本的增加，因此，统一集权管理、集中采购、配送再一次提上了家乐福的工作日程。家乐福意识到，必须打破原有传统，采取区域采购部门与门店采购部门联合采购，并建立区域物流体系，利用区域采购和配送来提高物流效率，降低成本。

　　黎雪荣同时指出，家乐福在中国市场取得的巨大的成功和它超乎寻常、彻底本土化的战略以及灵活的经营特色密不可分。实行单店管理模式，将权力尽可能下放到门店店长手中。家乐福的采购与运营等主要经营权限很大程度上由各个门店和区域自行掌握，充分地调动各地门店的积极性，这种经营模式也成为其提升销售业绩的重要途径。家乐福也正是由于实施灵活的本土化战略，从而一举超过了竞争对手沃尔玛，而如今家乐福仿效沃尔玛采取“集中制”管理模式后是否能继续保持其在中国市场的领先地位还需要时间来证明。