大润发：不走寻常路 赢在二三线

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　　抢占大陆的零售市场，各国企业都部署重兵。台湾润泰集团已经在大陆建立起流通零售王国，占据了特殊的位置，最突出的是润泰集团在中国内地的大润发量贩店。2009年中国连锁经营协会发布的2009年连锁业百强榜中，大润发位列第6位，超越了排在第7位的家乐福。

　　 流通行业研究员黎雪荣认为，一家零售商之所以会成功，必然是赢得了顾客的青睐。比如，提供比竞争对手更好的服务、更低的价格、更齐全的商品，或更加舒适的购物环境等等。在其他方面大润发并不占据优势，但是在价格形象方面明显超越了家乐福。大多数顾客都感觉到大润发的商品价格普遍低于家乐福，这正是大润发能够吸引更多顾客的最关键因素。

　　零售商在建立自己的价格形象时，主要考虑两点：第一，如何使一般商品，即自己和对手都销售的商品的价格低于竞争对手；第二，如何选择、采购与对手不同的商品，来获得更好的价格形象。

　　在这一问题上，大润发选择了后者。因此，大润发避开了与家乐福正面竞争，而是选择与家乐福不同的商品以获得低价，那就是更加低端的产品。

　　比如，同样是销售衬衣，假设家乐福在衬衣分类的价格带中，核心价格点是200元／件，大润发就可以选择其他一些品牌的产品，保持核心价格点在120元／件。那么，顾客会明显地感受到大润发的商品价格更低，这也是大润发给顾客留下的的比较深的印象。这一招尤其对于二三线城市的消费者非常具有吸引力，其后大润发通过实践发现，这一招对于上海等大
城市的普通消费者同样适用。

　　而家乐福一直是致力于服务那些有着较高收入的顾客群体，因此，在选择商品时，无法选择更加低端的产品，它们只能在保持中产阶级能够接受的产品品质的前提下，尽量降低商品的价格。所以，虽然家乐福和沃尔玛也一直以低价来吸引顾客，但是同大润发相比，同类商品由于定位不一样，价格会更高。

　　对比大润发的经营路线可以看出，正是由于定位的不同，采取的策略也不同。大润发并没有像外资零售巨头那样固守大城市，而是采用了“农村包围城市”的策略。首先在二、三级城市布点。短短10年时间，大润发异军突起。截止2009年上半年，大润发已经成功在中国大陆地区开了115家门店，员工总数超过十万人。

　　黎雪荣指出，目前我国超市业发展相对成熟，市场正逐步向两端发展和延伸，一个是朝细分市场朝高端市场进军，瞄准日益增长的高端消费人群的需求空间；一个是朝二三线城市扩张，看好如火如荼的城镇化发展进程所带来的巨大市场潜力。

　　黎雪荣同时指出，值得注意的是，大润发更快、更好地学习了家乐福、沃尔玛等跨国零售商的长处。并且由于其更加熟悉中国人的消费习性，更加擅于本土化经营管理，使得其在二、三级城市开店、供应链管理、员工发、农产品采购、集团采购等方面运作得更加出色，也是大润发异军突起，一举超越家乐福的重要因素。

　　 流通行业研究员高博轩也指出，相比较家乐福、沃尔玛等连锁企业，大润发为了获得更低价，非常注重同供应商的关系维护。家乐福、沃尔玛等零售连锁企业经常会因为进店费、大量拖欠货款等问题，而导致零供关系紧张，大润发却不会被这个问题困扰。大润发强调产品销售完之后，尽早给供应商货款。大润发甚至在特别的时间点进行提前结款，比如春节前，一般同业者都是节后给款，但考虑到供应商过节的需要，大润发基本会选择提前结款。

　　 最新发布的《2010-2015年中国零售业投资分析及前景预测报告》还显示，零售企业一直存在员工忠诚度不高、离职率高的现象，为了留住这些员工，大润发想到了在内部实行全员持股的方式。所有的员工，包括一线导购、收银员、保洁员等等，只要具备正式入职6个月的条件，都有权利按照年薪的10%计算持股额度，并可以到年底获得相应的分红作为奖励。目前大润发员工的持股比例约占公司总股本的9%左右，随着员工人数的增加，大润发希望将来员工持股比例占公司总股本的比例能够达到16%。